拒絕購　　張穎：看完他們決定自己幹。

有時間跟創業者會談之前我都會問問我自己，友提出甚至會思考一個問題，友提出我問自己的問題都回答不上來，如果對麵的創業者也回答不上來，我是讓它通過呢還是通過對話另外的創業者還獲取答案?我時常懸浮在投資人和創業者之間，以致於找不到自己的定位。而現在，分手和創業者的交情僅僅占比一小部分，分手更會看重創業者的構想規劃與市場的實現能力，而這個實現能力就是團隊，團隊與構想規劃的實現能力越強，投資人越是喜歡。

8、拒絕購運營規劃能力弱如果消費者正在使用這個產品，拒絕購消費者對此產品的喜好度是多少?某一消費者停留多久?哪些區域的消費者在什麽時間段使用該產品?企業該在哪個時間段推廣什麽商品?在哪個區域推廣哪些活動?訂單量多大?如果你沒有與使用和參與相關的數據，投資者們很快就會因此開始擔心，甚至可能最終放棄與你合作。他們的資金被消耗在雄心勃勃的各種開銷上(安全、友提出工作流、合作等各個方麵)，而這些開銷並沒有更大的用戶群與之相匹配，並會最終導致客戶的流失。”雖然這是投資圈子一個較為流行的觀點，分手大多數VC還是會與你進行一個全局性的探討，主要圍繞你的產品、未來決策的過程和路徑展開。反過來，拒絕購如果一個為了公司未來不惜自己出錢的創始人，則會讓投資人更感興趣。資金投資效率是什麽概念呢?就是投資人投資的金額與創業者的規劃使用資金的估值比重，友提出所以投資資金效率低，是投資人不願意看到的現象。

它可能導致戰略方向錯誤，分手讓所有事情都處於不利的位置。所以投資人越來越難做，拒絕購一邊研究市場發展方向，一邊幫助企業朝著自己研究的這個方向發展。新世相圖書館是一個比較特殊的服務商品，友提出形式是每個月花129塊錢來購買一個服務：友提出我們從第一天會給你寄一本實體書，收到以後看完寄回來，我就會給你寄第二本，如果你一個月之內讀完並寄回來第四本書，我就會把129塊錢退給你。

分手張雪鬆：我覺得UGC是一個偽命題。換句話是越大越不賺錢，拒絕購這個是知名度，僅就服務行業，這個規律適用，小的可以賺錢，大的反而不賺錢。友提出張雪鬆：我為什麽問這個問題呢?它跟我的焦慮有關。一定是已經想到了怎麽樣把它賣好，分手想到了別人怎麽會喜歡這個東西。

Q2：想問張雪鬆老師，從在細分領域做付費轉到做培訓、谘詢，你覺得什麽時候比較合適?張雪鬆：我覺得這不是現在才出現的問題。PGC是自己出選題自己寫，所謂的PUGC是用戶提出一個很好的問題，然後工作人員聯係這個用戶，激發更多的內容出來。

第二個，史玉柱開始做保健品的時候，他的廣告投放隻投央視和縣城的電視台，中間的全都不投，他覺得投中間的特別不精準。過去半年裏，我從來沒有因為無法回答這個問題而痛苦，第一，內容創業這個行業是無路狂奔，肯定沒有現成的路，所以大家認準一件事情，各走各的路就好了。無路狂奔中，每個人都會認準一個方向跑，我們自己跑的是其中一個方向。“你們公司到底怎麽回事兒，將來怎麽樣變成大公司”?剛創業的時候，創業者見投資人，很容易會為這個問題而痛苦，然後編一個故事給自己，講久了就非常信，照著做，發現越做越不對然後就痛苦。

我們當時還擔心不夠，就再加一個點，即讀書還有社交的功能。李豐：原因是什麽?左誌堅：好多都轉行不生產內容了，整個內容行業經曆了災後重建的過程。嘉賓們就三個話題深入討論了三個多小時，昨天我們推送了討論的第一部分：如何運作全網爆款。如果是這樣，通過內容連接到最後要收錢、要賺錢的產品，要掌握一個什麽樣的度，才能讓內容帶來的利潤達到最大化?張偉：我以新世相圖書館為例來回答你的問題。

李翔：我覺得這個可以解釋，為什麽包括餐廳、小的內容公司、小的電影製片公司很難規模化，非常重要的原因是一旦規模化，美譽度就下降，是這樣嗎?李豐：有可能，所以說最後隻能想辦法在規模化和品牌度之間找平衡。僅靠銷售內容本身擴大成巨大的公司，我不太相信這個會成立。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。其實大家都是一個邏輯，就是我用一個內容產品把它打爆。

李翔：其實沒有很大了，個別公司很大。李豐：假定這些人被低估了，你覺得這一輪創業能不能讓他們被合理地定價?左誌堅：現在是一個合理定價的過程，我覺得這輪對內容人才的投資是製度套利，人才從體製內進入市場，回歸到市場正常的價格。李豐：生產內容能力這件事情，在一個有護城河有辨識度的前提下，內容生產者的思考能力和文字能力大約各占多少?左誌堅：邏輯能力是最重要的，邏輯能力占95%。所以我們當時就想，就針對我幫你讀完書這一點，我們用了一個負向激勵的方式，你看完了我就不收你錢，你看不完我就要收你錢。可能的解決的方式，是不是在美譽度，也就是你的美譽度是不是能夠實現一個標準化?李豐：作為一個曾經的教育行業從業者，我給所有同事和被投公司都提過一件事：至少有一條產品線對這個行業的意見領袖而言具有明確的產品意義。我說的新報刊亭不是物理上的，總得有用戶能夠集中采購和挑選的貨架存在。

我們開門見山，知無不言，隻探討真問題。你把線下的超市和商場幹掉，總得有一個淘寶和京東出來，不然用戶到哪買東西，商業模式的確立上不會有太大的問題。

換句說話，看這個文章可能看得很爽，到最後買東西的時候就沒有那麽大的勁了。羅振宇有一句話很有意思，他說如果用戶消費內容的形態改變，那麽內容本身的呈現和版權形式也會改變。

第二個月開始賣1萬份，一般是24個小時左右就賣光了。就是說，先不管商業模式是什麽，隻要消費形態改變，你不去報刊亭買報紙和雜誌，一定會有大量新的報刊亭在新的消費形態下出現。

UGC更多是興趣娛樂參與型，PGC有明確的利益導向，看似非標，其實是標準化的生產，知乎上麵很多人都是PGC，為了一個明確的商業目的生產內容，而且這個過程是有點標準化，分答剛做了一個分答小講，也是一個PGC的過程，我們現在看到的主要的互聯網內容平台，閱讀領域的、比如視頻領域的，愛奇藝和優酷都是PGC，主要的商業模式都是PGC。我簽了很多創作者，其中好多都是谘詢類公司的CEO。站在這個階段看將來，沒有辦法讓我確定是不是對，隻有信或者是不信。因為服務全部是通過人來傳遞，非常不好標準化，難以管理，本質上它是調動主觀能動性的事情。

內容生產者的價值原來是被高度低估的，現在正進入一個合理定價的過程。而homevideo進中國的時間太短，比美國晚20年，沒有辦法訓練出來一代人來做一個中國的YouTube。

李豐：張偉對這個問題有什麽見解?張偉：我個人理解內容行業的護城河，是社會分工導致的內容行業對別的行業的滲透，其實提高了行業的存活率。李豐：巨大的概念是多大?張偉：100億以上。

李豐：與以前的媒體相比，你現在在變現的過程中，用戶買你的服務占多大比例?李翔：應該蠻大的。焦慮太多了，我想來想去覺得內容公司沒有護城河是最大的焦慮。

李豐：你覺得知乎算UGC還是PGC?張雪鬆：我覺得知乎是往PGC轉化。美譽度和知名度有一個比較明顯的指標上的定義，叫獲取用戶的成本會不會隨著規模擴大不是同比而是線性上升。我最早也試過傳統的財經谘訊路線，我發現它的閱讀量可以做到很大，但是轉化率很小的，因為閱讀需求跟理財需求感覺差別很大。我相信如果我們用一兩年的時間，成為擁有巨大影響力的品牌和有幾百萬、上千萬有深度價值觀認同的用戶群的話，我們一定可以在這個基礎上長出非常可怕的商業模式來。

相對於市麵上已有的模式，我們的用戶肯定是買服務占絕大多數。今天我們繼續分享第二個話題：內容公司的護城河是什麽。

第二，內容創業行業目前擁有一個巨大的稀缺資源——內容創作能力，這個能力對很多公司來說極為重要也極為稀缺，所以說內容公司可以靠自己強有力的內容生產能力，換取其他行業所擁有的其他非常大的資源，實現一個跳躍式的進化。我們在找這樣的東西，我能看到這個行業裏比較有可能性的公司也在做這樣的事情。

隨便舉例，我一年買的書在家裏堆成了一個小山，每次看到它我就會痛苦一下，它讓我覺得我自己是很失敗的人，因我沒有讀完。所以我覺得做內容這個東西，如果想做大公司，或者是超級公司的話，沒有方向焦慮是不可能的。